Arbeitgebersiegel 2026

84 Kanzleien, rund 2.900 Beschäftigte, 499 offene Stellen: Der Landesverband der steuerberatenden und wirtschaftsprüfenden Berufe in Bayern stellt beim Arbeitgebersiegel 2026 die zweitgrößte Teilnehmergruppe. Die Ergebnisse zeigen eine operativ gut aufgestellte Branche, die leicht über dem Bundesdurchschnitt arbeitet. Doch hinter den soliden Zahlen verbirgt sich ein dramatischer Fachkräftemangel – insbesondere auf Steuerberater-Ebene – und ein Süd-Nord-Gefälle, das Fragen aufwirft.

Zwischen dem 1. Oktober und dem 14. November 2025 haben die teilnehmenden Kanzleien ihre Personalarbeit in zehn zentralen Handlungsfeldern bewertet. Die Methodik erfasst nicht nur den aktuellen Stand, sondern auch, wie tief einzelne Instrumente und Maßnahmen bereits verankert sind.

Wer hat teilgenommen?

Die Siegelträger bilden ein breites Spektrum ab. Am stärksten vertreten sind Kanzleien mit 16 bis 24 Beschäftigten (29,8 Prozent) und 6 bis 15 Mitarbeitern (26,2 Prozent); die Größenklasse 25 bis 50 macht 19 Prozent aus. Auch größere Einheiten sind dabei: 9 Kanzleien mit 51 bis 100, vier mit 101 bis 199, eine mit mehr als 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Regional zeigt sich ein deutliches Gefälle: Der Bezirk Süd dominiert mit 60 Kanzleien (71 Prozent), während der Bezirk Nord 24 Kanzleien (29 Prozent) stellt. Diese Verteilung spiegelt die wirtschaftliche Struktur des Freistaats wider – zeigt aber zugleich ungenutztes Potenzial im Norden.

Demografie: Etwas jünger, aber nicht entwarnt

Die Altersstruktur der 2.899 Beschäftigten ist günstiger als in anderen Landesverbänden, aber kein Grund zur Entwarnung: 28 Prozent sind ­bereits über 50 – davon 7 Prozent über 60, die in den nächsten fünf Jahren ausscheiden. Dem stehen 30 Prozent unter 30, 26 Prozent zwischen 31 und 40 sowie 21 Prozent zwischen 41 und 50 Jahren gegenüber.

Der vergleichsweise hohe Anteil junger Mitarbeitender unter 30 Jahren verschafft den bayerischen Kanzleien einen Zeitvorteil. Doch dieser Vorsprung ist kein Selbstläufer: Wenn in den nächsten zehn Jahren rund ein Viertel der Belegschaft altersbedingt ausscheidet, müssen die Kanzleien nicht nur Ersatz finden, sondern Erfahrungswissen systematisch sichern und weitergeben.

Bei den Arbeitszeiten stehen sich 56 Prozent Vollzeit und 44 Prozent Teilzeit gegenüber – passend zum Frauenanteil von 75 Prozent. Dass 20 Prozent der 298 Führungskräfte in Teilzeit arbeiten, zeigt: Führung und reduzierte Arbeitszeit schließen sich in Bayern nicht mehr aus.

Wer führt – und wer wird Partner?

Unter allen Mitarbeitern sind 75 Prozent Frauen, auf mittlerer Führungsebene sogar 55 Prozent – ein erfreulicher Wert. Auf Sozienebene kehrt sich das Bild um: Von den 215 Sozien sind 73 Prozent männlich, nur 27 Prozent weiblich.

Die Diskrepanz ist in Bayern geringer als anderswo, aber deutlich. Welche Hürden wirken, und sind die Partnerschaftsmodelle flexibel genug? Dass bereits 11 Prozent der Sozien in Teilzeit arbeiten, zeigt: Alternative Wege sind möglich.

Die Ausbildungsquote von 7,5 Prozent liegt unter dem Niveau anderer Landesverbände, 59 Prozent der Auszubildenden sind weiblich. Wer die Ausbildungskapazität nicht ausschöpft, verpasst den nachhaltigsten Weg zur Fachkräftesicherung.

499 offene Stellen – und eine bayerische Besonderheit

Die Zahlen zum Personalbedarf sind alarmierend: Zum Befragungszeitpunkt waren in den 84 Kanzleien 499 Stellen unbesetzt – eine Vakanzquote von über 17 Prozent. Jede sechste Stelle ist offen, hinter dieser Zahl stehen konkrete Engpässe im Arbeitsalltag.

Die bayerische Besonderheit liegt im extrem hohen Bedarf auf Steuerberater-Ebene: 91 angestellte Steuerberater (18,2 Prozent) und 38 Steuerberater auf Partnerebene (7,6 Prozent) werden gesucht. Zusammen entfallen damit über 26 Prozent aller Vakanzen auf die Beraterebene – ein Wert, der weit über dem anderer Landesverbände liegt. Die bayerischen Kanzleien kämpfen nicht nur um Fachkräfte, sondern auch darum, ihre Beratungskapazitäten aufrechtzuerhalten.

Bei weiteren Fachkräften führen Finanzbuchhalter (113 Vakanzen, 22,6 Prozent) und Steuerfachwirte (91, 18,2 Prozent); gefragt sind auch Lohn- (60, 12 Prozent) und Bilanzbuchhalter (48, 9,6 Prozent).

Was läuft gut – und warum?

Der Gesamtdurchschnitt liegt bei 4,1 auf der Fünferskala – leicht über dem Bundesdurchschnitt und deutlich über dem Siegel-Schwellenwert. Zwischen den Handlungsfeldern gibt es jedoch erhebliche Unterschiede.

Die größte Stärke liegt im täglichen Arbeiten: Die Arbeitsorganisation gehört zu den stärksten Handlungsfeldern. Besonders beeindruckend: Die Arbeitsgestaltung erreicht mit 4,6 einen der höchsten Einzelwerte der gesamten Erhebung. Ruhezeiten für fokussiertes Arbeiten, systematische Einbindung externer Partner und softwaregestützter Personaleinsatz – die bayerischen Kanzleien haben ihre operativen Prozesse im Griff.

Eng damit verbunden ist die Personalplanung: Altersstrukturanalysen und Vertretungsregelungen sind verbreitet, das Nachfolgemanagement ist solide aufgestellt. Angesichts von 28 Prozent über 50 ist das vorausschauend – darf aber nicht zur Selbstzufriedenheit verleiten. Wer jetzt Wissen transferiert und Führungsnachwuchs aufbaut, kann den Generationenwechsel gestalten, statt ihn später unter Zeitdruck zu verwalten.

Die Personalentwicklung zeigt Substanz: Qualifizierung erreicht mit 4,5 einen Spitzenwert – die Kanzleien investieren in ihre Mitarbeitenden. Kompetenzmodelle sind etabliert, Führungskräfteentwicklung findet statt. Was noch fehlt: der durchgängige Karrierepfad vom Azubi über den Fachwirt bis zum Steuerberater als klar kommuniziertes Entwicklungsversprechen. Bei einem Steuerberater-Bedarf von 129 Vakanzen wäre das zugleich die nachhaltigste Antwort auf den akutesten Engpass.
Bei der Personalbindung überzeugt die Partizipationskultur: Beteiligung und Mitsprache sind gelebte Praxis, Führungsleitsätze geben Orientierung. Raum nach oben liegt bei Vergütung und Zusatzleistungen – ein individueller Benefit-Baukasten, der auf unterschiedliche Lebenssituationen eingeht, kann den entscheidenden Unterschied machen.

Die Digitalisierung ist gut aufgestellt: digitale Arbeitsprozesse, mobile Ausstattung und eine Roadmap für die kommenden Jahre. Zwei Felder verdienen besondere Aufmerksamkeit: Künstliche Intelligenz ist in den meisten Kanzleien noch im Frühstadium – der Wert für KI gehört zu den niedrigsten der bayerischen Erhebung. Und beim Wissensmanagement ist ein durchsuchbares internes Wiki mit Blick auf den Generationenwechsel keine Kür, sondern strategische Notwendigkeit.

Das Personalmarketing zeigt ein zweigeteiltes Bild: Die Arbeitgebermarke ist gut definiert, internes und externes Marketing funktionieren – doch die Positionierung als Arbeitgeber gehört zu den schwächeren Einzelwerten. Was macht ausgerechnet diese Kanzlei besonders? In einem Markt mit 499 offenen Stellen reicht eine gute Marke allein nicht. Personal Branding der Inhaber, ein klares Profil auf den einschlägigen Portalen und gezielte regionale Präsenz sind die nächsten Schritte.

Erfreulich sind die Ergebnisse bei der Nachhaltigkeit: Vereinbarkeit von Familie und Beruf erreicht mit 4,5 einen der höchsten Werte, die 4-Tage-Woche ist in vielen Kanzleien etabliert. Gesundheitsschutz und soziale Nachhaltigkeit bieten noch Entwicklungspotenzial – mentale Gesundheitsvorsorge durch Coaching-Angebote und Präventionsprogramme werden zum Differenzierungsmerkmal.

Wo die größten Hebel liegen

Zwei Handlungsfelder stechen als zentrale Entwicklungsfelder hervor – und sie hängen zusammen.

Die Personalgewinnung hält mit der sonstigen Arbeitgeberqualität nicht Schritt. Die Auswahl ist solide, doch Social-Media-Auftritt, digitale Recruiting-Instrumente und Rekrutierungs­wege bieten erheblichen Spielraum. Bei einer Vakanzquote von 17 Prozent ist das kein Schönheitsfehler, sondern ein strategischer Engpass: Active Sourcing, Schnuppertage und systematische Talent-Pools müssen die starke Marke aktiver in die Rekrutierung tragen.

Das größte Entwicklungspotenzial liegt bei der Kanzleistrategie – keine bayerische Besonderheit, sondern typisch für eine Branche, die ihren Erfolg traditionell aus fachlicher ­Exzellenz zieht. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel, Digitalisierung und Generationenwechsel wird strategische Ausrichtung zum Erfolgsfaktor.

Konkret zeigt die Auswertung: Das Veränderungsmanagement ist bereits ordentlich entwickelt – die Bereitschaft zum Wandel ist vorhanden. Was fehlt, ist der strategische Rahmen. Die Kanzleikultur gehört zu den niedrigsten Einzelwerten der bayerischen Erhebung: Werte werden gelebt, aber selten schriftlich fixiert und regelmäßig reflektiert. Ein Kanzlei-Leitbild gibt Orientierung für neue Mitarbeiter, Kompass in Veränderungsprozessen und Grundlage für eine Arbeit­gebermarke, die von innen überzeugt.

Wer Strategie und Kultur als Fundament entwickelt, gibt allen operativen Maßnahmen – von der Personalgewinnung über die Digitalisierung bis zum Steuerberater-Nachwuchs – eine gemeinsame Richtung.

Fünf Empfehlungen für die Weiterentwicklung

1. Erst Strategie, dann Maßnahmen. Die Kanzleistrategie bietet das größte Entwicklungspotenzial. Eine „Vision 2030“ im Partnerkreis entwickeln, eine Strategielandkarte mit klaren Kennzahlen erstellen, regelmäßige Reflexion etablieren. Parallel die Kanzleikultur bewusst gestalten: Culture Code schriftlich fixieren, Werte im Alltag verankern, Pulse-Checks nutzen. Das gibt allen weiteren Maßnahmen Orientierung.
2. Den Steuerberater-Engpass von innen lösen. 129 offene Beraterstellen sind ein Alarmsignal. Auf der starken Qualifizierungsbasis (4,5) den sichtbaren Karrierepfad vom Azubi über den Fachwirt bis zum Steuerberater aufbauen – mit E-Learning-Flatrates und Mentoring. Interne Entwicklung ist nachhaltiger und günstiger als externe Rekrutierung.
3. KI-Kompetenz jetzt aufbauen. Eine interne KI-Guideline entwickeln, erste Anwendungsfälle erproben, Mitarbeiter mitnehmen statt verunsichern. Wer früh startet, sichert sich einen Wissensvorsprung und zeigt sich als moderner Arbeitgeber.
4. Personalgewinnung modernisieren und Ausbildung stärken. Die Ausbildungsquote von 7,5 Prozent liegt unter dem Niveau anderer Landesverbände. Mehr Präsenz an Schulen und Hochschulen, Azubis als Botschafter auf Social Media, systematische Talent-Pools. Und: Die starke Arbeitgebermarke aktiver in die Rekrutierung einbringen – bei 499 offenen Stellen ist Sichtbarkeit der entscheidende Vorteil.
5. Karrierewege durchlässig machen. 55 Prozent weibliche Führungskräfte, aber nur 27 Prozent weibliche Sozien – die Lücke ist in Bayern kleiner als anderswo, besteht aber. Dass 11 Prozent der Sozien bereits in Teilzeit arbeiten, zeigt: Der Freistaat ist auf einem guten Weg. Partnerschaftsmodelle diversifizieren, transparente Kriterien für den Partnereinstieg definieren, Mentoringprogramme etablieren.

Fazit: Starke operative Basis – mit besonderem Handlungsdruck auf Beraterebene

Bayern arbeitet über dem Bundesdurchschnitt: Arbeitsorganisation, Qualifizierung und Personalentwicklung stehen auf solidem Fundament, Vereinbarkeit und flexible Arbeitsmodelle sind vorbildlich. Die günstigere Altersstruktur verschafft mehr Zeit für den Generationenwechsel.

Gleichzeitig senden die Daten ein deutliches Signal: 499 offene Stellen, 17 Prozent Vakanzquote und der extrem hohe Bedarf auf Steuerberater-Ebene zeigen, wie angespannt der bayerische Arbeitsmarkt ist. Kanzleistrategie und insbesondere Kanzleikultur bieten erhebliches Entwicklungspotenzial, KI-Kompetenz ist noch kaum aufgebaut. Das Süd-Nord-Gefälle bei der Teilnahme deutet darauf hin, dass Teile des Freistaats das Instrument noch nicht für sich entdeckt haben.

Die operative Basis ist stark – jetzt geht es um den strategischen Überbau. Wer Strategie, Kultur und moderne Personalgewinnung als zusammenhängendes System entwickelt, wird im Wettbewerb um die besten Köpfe vorn liegen. Die Instrumenten-Analyse liefert für jede Kanzlei konkrete Ansatzpunkte. Nutzen Sie sie.

Die detaillierten Einzelauswertungen stehen den teilnehmenden Kanzleien zur Verfügung. Wer noch nicht teilgenommen hat, kann sich für die nächste Runde vormerken lassen.

Gewinner des Arbeitgebersiegels 2026 – eine Auswahl